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Agiles Change Management mit Kanban in 5 Schritten

Warum Change Management? Auch die erfolgreichsten Unternehmen stehen in einem harten Wettbewerb und müssen ihre Geschäftsmodelle zunehmend häufig hinterfragen. Das bestätigt auch die bekannte Unternehmensberatung McKinsey. Sie hat die durchschnittliche Lebenserwartung von Standard & Poors Unternehmen betrachtet und sagt aus, dass die Lebenserwartung von 90 Jahren im Jahr 1935 auf nur noch 14 Jahre im Jahr 2010 gefallen ist.

Die durchschnittliche Lebenserwartung von Unternehmen sinkt.

Warum ist das so?

„Die Konkurrenz schläft nicht“ ist eine der bekannteren Antworten auf die Frage warum. Doch es gibt weitere Gründe. Der vermutlich wichtigste Grund ist, dass sich unsere Umgebung, also auch der Markt, die Märkte unserer Produkte und Dienstleistungen immer schneller verändern.

Bereitschaft zur Veränderung (Change)

Diese beschleunigte Veränderung erfordert auch von den Unternehmen, egal ob B2B oder B2C, eine ständige Bereitschaft zur Veränderung, Offenheit für Innovation und Transformation. Unternehmen, die es schaffen ihre Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle rechtzeitig an die veränderten Märkte anzupassen, überleben, andere werden in wenigen Jahren schon nicht mehr existieren.

Die Veränderungen wie zum Beispiel die Digitalisierung wirkt aber nicht nur nach außen, sie ist vor allem nur dann nachhaltig und erfolgreich, wenn die Unternehmenskultur die Veränderung tragen kann. Die Unternehmenskultur ist die Art und Weise, wie die Menschen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen miteinander umgehen. In kleinen Unternehmen funktioniert dieses Zusammenspiel oft ganz selbstverständlich, weil durch die kleine Gruppe sehr viel Austausch stattfindet. Je größer das Unternehmen wird, also wenn es wächst, dann wird es zunehmend schwierig, dass die Mitarbeiter eine erfolgreiche Unternehmenskultur pflegen.

Sind Start-ups im Vorteil bei Agile Change?

In den vergangenen Jahren haben große Unternehmen und Konzerne eine Unternehmenskultur gepflegt, die wir als Top-Down Management bezeichnen. Vermeintlich schlaue Menschen machen sich viele Gedanken, entwerfen Strategien, Modelle und Pläne. Nach vielen Monaten der Planung und Abstimmung sollen dann das Gros der Mitarbeiter den Plan umsetzen. Das geht häufig schief. Genauer gesagt, sind nur 30% der Veränderungsprojekte in Unternehmen erfolgreich. Das liegt daran, dass zu lange geplant wurde und der Markt sich in der Zeit des Planens schon wieder verändert hat. Im Ergebnis war der Plan schon veraltet, bevor die Umsetzung begann.

Wie können Unternehmen dieser Falle entgehen? Können nur kleine Firmen sich wirklich erfolgreich an den Markt anpassen? Nein, auch der (deutsche) Mittelstand und große Konzerne können sich der Herausforderung der schnellen Veränderung stellen. Und dafür gibt es sogar ein „Erfolgsrezept“. Es geht um agile Methodik, wie zum Beispiel Kanban, die es vermag, Unternehmen gleichzeitig auf allen Hierarchie-Ebenen auf die Veränderungsbereitschaft vorzubereiten und eine agile Unternehmenskultur zu etablieren.

Changemanagement mit Kanban in 5 Schritten (Video)

Wir von Lupus Labs haben dazu einen Vorschlag entwickelt, wie man mit diesen einfachen fünf Schritten ein Dienstleistungsunternehmen agil verändert. Change Management mit Kanban in 5 Schritten:

Oder bei Youtube anschauen: Change Management für agile Unternehmen mit Kanban in 5 Schritten

Wir freuen uns über Ihre Kommentare zu diesem Video.

Scrum Gantt: Management will Planung & Reporting

Zusammenfassung: Stakeholder (Management und Kunden) wollen Reportings und Planungsdokumente, die sie lesen können. Ein Release-Burndown aus dem Scrum können sie nicht lesen, ein Gantt-Chart schon. Wir zeigen, wie man von A zu B kommt. Das Management bekommt eine Roadmap und weiß endlich, was das Scrum-Team macht und wann es „fertig“ ist. So steigert man die Akzeptanz von agiler Entwicklung bei Gantt-verwöhnten Stakeholdern.

Wie agile Entwicklug für Stakeholder transparent und planbar wird

Diesen Artikel zu lesen, lohnt sich dann,

  1. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Scrum eingeführt haben, und Sie als Teil des Managements, sich eine bessere Planbarkeit und Reportings von Ihren Scrum-Teams wünschen. Es ist möglich und wir zeigen hier wie.
  2. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Scrum eingeführt haben, Sie als Teil des Scrum-Teams, die Forderung von Stakeholdern nach besserer Planbarkeit kennen und das Problem gerne lösen würden. Es ist möglich und wir zeigen hier, warum das Management ein klassisches Reporting haben will und wie Sie es ihm geben können.
  3. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Scrum einführen möchten und mehr über typische Konflikte im Change-Prozess und bewährte Methoden zur Lösung erfahren möchten.

Über die Schwächen von Scrum aus der Sicht des Managements und über die Schwächen klassischer Projektplanung aus der Sicht agiler Entwicklung

Das Gantt-Chart stammt aus der klassischen Projektplanung. Es wird verwendet, wenn sehr detaillierte Aufgaben, Abhängigkeiten, Termine und Ressourcen verwaltet werden sollen. Typische Praxis: Droht ein Termin zu platzen, dann bekommt die gefährdete Aufgabe – im Projektplan – mehr personelle Ressourcen zugewiesen. Soweit die Theorie.

Das Verschieben von personellen Ressourcen entspricht nicht der Planung und Methodik von agiler Entwicklung. In Scrum-Projekten wird das gesamte Projekt zunächst nur sehr grob in so genannten Epics beschrieben. Die Detailplanung erfolgt erst, wenn die Epics in Userstories zerlegt sind, wenn die Komplexität einmal vom Entwickler-Team geschätzt wurde und dann vom Productowner priorisiert wurde. Auf diese Weise wird nur das im Detail geplant, was auch in nahe liegender Zukunft umgesetzt wird.

Im Scrum übernehmen die Teams Aufgaben. Die Teams bestehen aus Menschen, die man erfahrungsgemäß nicht verlustfrei von einer Aufgabe abziehen und auf die nächste Aufgabe draufsetzen kann. Soweit die Praxis, auch in klassischer Projektplanung. Die Erfahrung zeigt, dass Menschen eine gewisse Einarbeitungszeit brauchen, wenn sie die Aufgabe wechseln. Deshalb ist die rechnerische Verfügbarkeit von personellen Ressourcen in einem klassischen Wasserfall-Projekt in der Praxis eben doch nicht zu 100% verfügbar. Bei der agilen Entwicklung geht man deshalb mit Engpässen und Verzögerungen anders um. Im Scrum wird der so genannte Scope (der Umfang eines Projektes) reduziert oder ein Release-Termin verschoben. Ressourcen, die ja Menschen sind, umher zu schieben ist im Scrum nicht vorgesehen.

Viele Mitglieder im Management sind mit der klassischen Detailplanung aufstiegen bzw. aufgewachsen. Das Management kann Dashboards, Balanced Scorecards und Gantt-Charts lesen und will deshalb auch mit diesen Werkzeugen steuern. Dahinter steht die Überzeugung, man könne mit der klassischen Detailplanung ganz genau vorhersagen, wie ein Projekt laufen wird, zumindest wie es laufen soll.

In der Praxis offenbart die Statistik von gelungenen IT-Projekten aber , dass diese Überzeugung mehr eine Hoffnung war. Es stellt sich hinterher heraus, dass IT-Projekte – in der überwältigenden Mehrzahl – anders laufen als geplant. Mit anderen Worten: die genaue Projektplanung führt nur dazu, dass der Irrtum –ex post- messbar wird. Durch diesen statistischen Nachweis, dass IT Projekte auch dann, wenn sie noch so genau und akribisch geplant wurden, zumindest „in time“ scheitern ist auch das Gantt-Chart, als Werkzeug des klassischen Projektplans, bei agilen Teams in Misskredit geraten. Scrum setzt darauf, die Planung den Gegebenheiten – bei jeder sich bietenden Gelegenheit – anzupassen, um so zumindest zu jedem Zeitpunkt zu wissen, wo man steht, nicht nur wo man stehen sollte.

Warum Stakeholder bekommen sollten, was sie haben wollen

Trotzdem will das Management „mehr Transparenz“ und „bessere Planbarkeit“. Das bedeutet, die monatliche Frage aus dem Management: „Wann sind wir fertig?“ so präzise wie möglich zu beantworten. Auch wenn die IT sich entschieden hat mit Scrum-Methodik zu entwickeln, dann wollen die Stakeholder trotzdem wissen, wann was fertig wird.

Der Wunsch nach präzisen Fertigstellungsangaben ist Angst des Managements vor Kontrollverlust. Denn auch im Management sitzen Menschen, deren Job von den Ergebnissen des Projekts abhängen. Oft sind es auch die berechtigte Interessen von Kunden, die gerne ganz genau wissen wollen, wann das Projekt „fertig“ ist. Kunden sind – vielmehr noch als das Management – ungeduldig und haben wenig Verständnis für vage Aussagen bezüglich eines Launch-Termins. Selbst dann, wenn sie selbst wiederholt zu Verzögerungen beitragen, durch Änderungswünsche oder unklare Aufgabenstellung, ist mit Einsicht und Nachsicht auf Kundenseite selten zu rechnen.

Um dieses Dilemma zu lösen, und weil wir selbst als Abteilungsleiter von der Geschäftsführung um „bessere Planung“ gebeten wurden, haben wir eine Methode entwickelt, die aus Scrum-Werkzeugen eine Roadmap-artige Übersicht für das Management und für Kunden generiert. Es ist eine Abbildung, eine Übersetzung in die Sprache der Stakeholder. Damit können sie umgehen. Nicht zuletzt hilft die Methode auch überzeugten Scrum-Befürwortern, rechtzeitig Scope und Termine zu steuern.

Überraschung: es ist ein Gantt-Chart.

Überraschenderweise hält das Werkzeug-Portfolio bereits im Standard-Scrum alles bereit, um ein Gantt-Chart zu erstellen. Sogar ein Gantt-Chart, das alle Anforderungen von Gantt-Chart-verwöhnten Stakeholdern erfüllt. Noch besser: Die Erzeugung des Gantt-Charts kann automatisiert werden. Sie kostet im Scrum Prozess nichts. Das Ergebnis ist ebenso genau, wie die bekannten Gantt-Charts in der klassischen Projektplanung. Es dient der Transparenz gegenüber Management und Kunden, es erzeugt ein Gefühl der Übersicht, der Steuerbarkeit und möglicher Einflussnahme. Es beruhigt die Kontrollverlustnerven und hebt die Stimmung zwischen den Lagern der klassischen Projektplaner und der agilen Gemeinde. Damit erfüllt es eine wichtige Funktion im Scrum. Gleichzeitig fördert das Gantt-Chart die Akzeptanz von Scrum durch wichtige Stakeholder (Management).

Scrum ist Change und Menschen sind bequem, egal in welcher Hierarchieebene

Denn wie bei jedem Change-Prozess, gibt es auch bei der Einführung von Scrum Widerständler, die sich dem Wandel zunächst verschließen. Diese zu ignorieren, ist keine Lösung. In jedem Change-Prozess müssen wir Methoden finden, damit alle Betroffenen den Wandel akzeptieren und mittragen. Deshalb müssen die Initiatoren und Treiber des Wandels, die anderen Betroffenen mitnehmen, mit ihnen kommunizieren, den Zweiflern und Widerständlern mit Offenheit und Angeboten begegnen.

Dieses Scrum/Gantt Chart ist ein Angebot.

Wir haben ein Gantt-Chart entwickelt, das als Reporting-Tool, als Kommunikationstool, nicht als Planungstool eingesetzt wird. Die Planung ist und bleibt agil, also Scrum oder Kanban. Es ist ein Angebot an die Stakeholder, es ihnen zu erleichtern, mit der agilen Entwicklung klarzukommen, es zu verstehen und zu akzeptieren.

Anleitung: Wie aus dem Backlog und Burndown ein Gantt-Chart wird

Warnung: Die folgende Anleitung wendet sich an praxiserprobte agile Productowner. Wem die Fachbegriffe im Scrum nicht geläufig sind, wird Schwierigkeiten haben, alles zu verstehen.

Aus Scrum-Daten ein Gantt-Chart zu erstellen, ist sehr einfach. Jede geschätzte Scrum User Story hat Story Points. Die Story Points entstehen ganz normal wie bisher im Scrum Prozess. Aus vorangegangenen Sprints ist die Velocity (Story Points pro Sprint) bekannt. Die bisherige Velocity wird auch für die Zukunft angenommen.

Dann berechnet man für jede Story in welchem Sprint sie fertig wird und markiert den Sprint im Kalender. Done.

Daraus ergibt sich ein Backlog mit zusätzlichen Kalenderspalten in denen jeweils die Felder markiert sind, in denen eine Story in Arbeit ist und/oder fertig wird.

Das Scrum-Gantt sieht dann so aus:

Aus einem Scrum-Backlock ein Gantt-Chart machen

Aus einem Scrum-Backlock ein Gantt-Chart machen

Bonus: Zusätzliche Ideen aus der Praxis

  • Abgeschlossene, „in Arbeit“ und zukünftige Stories farblich unterscheiden.
  • Zukünftige Velocity = letzte Velocity modifiziert durch Sondereffekte wie Urlaub.
  • Ein zusätzliches Datumsfeld je Story, das angibt, für wann ein Feature dem Kunden/Management „versprochen“ wurde (Soll-Datum). Das Datum wird im Kalender markiert. Soll/Plan/Ist-Angaben helfen der Transparenz.
  • Epic Stories weiter unten im Backlog können auch mal über mehrere Sprints gehen.
  • Zusätzlich zur Scrum-Beschreibung der Story (Wer, Was, Warum) kann man einen kurzen Titel/Namen der Story vergeben. Das hilft der Übersichtlichkeit im Gantt-Chart.
  • Bewährt hat sich eine eigene Hintergrundfarbe für Releases. Das sind oft Gruppen von Stories, die aus einem Epic hervorgegangen sind. Damit kann man Stories zu „Releases“ oder „Milestones“ gruppieren.

Call to Action:

  • Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Scrum eingeführt haben, und Sie als Teil des Managements, gerne mehr über das Scrum/Gantt Chart wissen möchten, kontaktieren Sie uns gerne per Email unter team@lupuslabs.de
  • Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Scrum eingeführt haben, und Sie als Teil des Scrum-Teams, die Forderung von Stakeholdern nach besserer Planbarkeit kennen, und das Problem gerne lösen würden, und deshalb mehr über das Scrum/Gantt Chart wissen möchten, kontaktieren Sie uns gerne per Email unter team@lupuslabs.de
  • Wenn Sie in Ihrem Unternehmen Scrum einführen möchten und erfahrene Coaches, auch auf Management-Ebene, für die Einführung von Scrum, Kanban suchen, dann kontaktieren Sie uns gerne per Email

Content-Formate im B2B-Online-Marketing

Viele Content-Formate und ihre Wirkung zu kennen, hilft Marketing-Managern bei der Erstellung von wirksamen Kampagnen. Die Königsdisplin ist, ein und denselben Inhalt jeweils so geschickt in verschiedene Formen zu gießen, dass drei Wirkungen damit erzielt werden:

  1. Mehrere mögliche Touchpoints für potenzielle Leads mit dem selben Inhalt zu generieren.
  2. Für jeden potenziellen Interessenten, das für ihn attraktivste Content-Format entlang seiner Costumer-Journey anzubieten und so die Conversion-Rates zu echten Leads, potenziellen Neukunden, zu steigern.
  3. Aufwand bei der Erstellung von Inhalten zu sparen, indem Inhalte mehrfach wiederverwendet werden.
12 Content-Formate für B2B-Online-Marketing

Die besten und meist-verwendeten Content-Formate im Online-Marketing von mittelständischen B2B-Unternehmen.

Wer Marketing für erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen macht, steht immer wieder vor der Frage: Wie verpacke ich meine Inhalte so, dass potenzielle Interessenten darauf aufmerksam werden? 
Die wichtigste Voraussetzung dafür ist, dass der Inhalt für den Leser, die Leserin relevant ist. Gleich an zweiter Stelle steht aber schon die richtige, attraktive Verpackung für den wertvollen Inhalt.

Welcher Köder schmeckt den einzelnen Interessenten jetzt am besten?

  • Eine praktische Checkliste voll gepackt mit relevanten Erfahrungen?
  • Oder ein ausführliches eBook, das alle Aspekte einer Herausforderung und deren optimale Lösung beleuchtet?
  • Eine Infografik, die gerne auch in Social Media geteilt wird?

Verschaffen Sie sich einen schnellen Überblick über die 12 besten Content-Formate im B2B-Online Marketing, damit Sie bei der nächsten Content Erstellung die geeignete Verpackung finden. Der Link führt auf unseren Themen-Blog. Dort finden Sie Fachartikel und Whitepaper zu Content-Marketing, Neukunden-Gewinnung, Lead-Management und Marketing-Automation für B2B-Unternehmen aus dem Mittelstand.

B2B-Unternehmen verlieren Umsatzpotenzial, weil es zwischen Marketing und Vertrieb knirscht

Die große Mehrheit der Marketing-Verantwortlichen in mittelständischen B2B-Unternehmen fühlt sich bei der Zielerreichung dadurch gehindert, dass Marketing und Vertrieb nicht optimal abgestimmt sind. Über 90% der befragten 750 Unternehmen und deren Markter sind dieser Ansicht.

Mittelständischen B2B-Unternehmen entgeht Umsatz durch fehlenden Abgleich von Marketing und Vertrieb

Mittelständischen B2B-Unternehmen entgeht Umsatz durch fehlenden Abgleich von Marketing und Vertrieb

Der digitale Wandel hat gravierende Auswirkungen auf die Unternehmen, auch im B2B-Umfeld. Marketing und Vertrieb sind davon betroffen und für beide bringt der Wandel neue Herausforderungen, aber auch enorme Chancen. Für B2B-Marketer bedeutet die veränderte Rolle mehr Verantwortung für den gesamten Customer Lifecycle zu übernehmen. Das zeigt eine aktuelle Studie aus dem Jahr 2015 von Act-on und Gleanster Research. Sie beantwortet auch folgende Fragen:

Welche Gründe sind für die Misstimmung zwischen Marketing und Vertrieb verantwortlich? Wie hoch ist der entgangene Umsatz für die Unternehmen, deren Teams nicht optimal zusammen arbeiten? Welche Maßnahmen können betroffene Unternehmen ergreifen um besser zu werden? Und wie finden Sie schnell heraus, ob sie betroffen sind?

Es gibt deutliche Unterschiede zwischen überdurchschnittlich erfolgreichen B2B-Unternehmen und weniger erfolgreichen Wettbewerbern. Die Unterschiede betreffen das gesamte End-2-End Lead-Management, Prozessoptimierung, Strukturen, Veränderungswillen, Agilität und die Zielsetzung für Abteilungsleiter und Mitarbeiter im Marketing und Vertrieb.

Erfahren Sie mehr über die Erkenntnisse der großen B2B-Studie und die Auswirkungen der Digitalisierung auf das Lead-Management in B2B-Unternehmen, auf die Prozesse zwischen Marketing und Vertrieb. Wir haben die 5 Kernaussagen der amerikanischen Studie in unserem Blogbeitrag kondensiert. Für besonders Detail-orientierte Leser empfehlen wir außerdem das aus führliche Whitepaper am Ende des Blogbeitrags herunterzuladen.

Welche Kosten für die Whitepaper Erstellung in B2B-Unternehmen anfallen

Ein Whitepaper ist ein Fachartikel. Es ist eines der häufigsten Content-Formate für B2B-Unternehmen. Während internationale Konzerne bereits jeden Aspekt ihrer Produkte und Dienstleistungen in Whitepapern dokumentiert haben, ist es für mittelständische Unternehmen oft noch keine Selbstverständlichkeit, ein Whitepaper zu schreiben oder von externen Dienstleistern wie Agenturen und Textern erstellen zu lassen.

Gewinnen Sie Neukunden mit Whitepaper Marketing

Ein Whitepaper ist wirkungsvoll, es kann bei geeigneter Platzierung Leads generieren und schließlich Neukunden gewinnen. Der Fachartikel kann als Leadmagnet eingesetzt werden: Ist die Information wirklich relevant, dann sind potenzielle Leser oft bereit, ihre Kontaktdaten zu hinterlassen, um es runterladen zu dürfen. Aber Vorsicht, fragen Sie nicht zu viele Kontaktinformationen ab, sonst fühlt sich der Interessent missbraucht oder ist ist schlicht zu faul, seine Zeit mit Adressdaten tippen zu verschwenden. Wenn Sie eine gute Konversion erzielen möchten, dann halten Sie sich an die Regel: so viel wie nötig, so wenig wie möglich. Im B2B-Umfeld genügt oft die Email-Adresse, weil sie darüber häufig viele weitere Informationen, wie das Unternehmen, die Unternehmensgröße, die Branche u.a. selbst recherchieren können, ohne den Interessenten zu nerven.

Alle reden von Content-Marketing. Aktuelle Studien zeigen, dass Verantwortliche für Marketing ihre Budgets 2016 verstärkt auf Content-Marketing ausrichten. Mit Content-Marketing wollen Unternehmen Leads generieren, zum Beispiel über Inbound-Kampagnen. Im Idealfall hat das Unternehmen selbst Mitarbeiter, die geeignete Contents wie Whitepaper, Infografiken, eBooks und Video-Tutorials erstellen können. Mittelständische Unternehmen, die bisher auf klassisches Marketing wie Messeauftritte und Anzeigen in Fachzeitschriften gesetzt haben, haben solche Mitarbeiter doch leider oft noch nicht. Sie sind gerade am Anfang darauf angewiesen, externe Dienstleister zu beauftragen. Aber der Einkauf von B2B-Content ist wesentlich schwieriger als der Einkauf von B2C-Inhalten. Um mittelständischen Unternehmen einen besseren Überblick über die Angebote am Markt zu geben und um Marketing-Verantwortlichen zu zeigen, worauf es ankommt, haben wir für Sie diesen Leitfaden geschrieben: Was kostet ein Whitepaper? Content-Marketing im B2B.

Besuchen Sie unseren Blog zu den Themen B2B-Leadgenerierung, Content-Marketing und Marketing-Automation.

Was kostet ein Whitepaper? Content-Marketing im B2B einkaufen

Welche Kosten entstehen im B2B-Unternehmen, wenn Sie ein Whitepaper von externen Dienstleistern erstellen lassen.

Die Erstellung eines Fachartikels, engl. Whitepaper ist sicher keine Raketenwissenschaft. Aber je erklärungsbedürftiger das Produkt oder die Dienstleistung eines B2B-Unternehmens, umso mehr Fachwissen sollte der Texter mitbringen.

Marketing-Digitalisierung im Mittelstand

Es ist  der Mehrheit mittelständischer Führungskräfte (86 Prozent) bewusst, dass die Digitalisierung für ihre Unternehmen positive Entwicklungschancen schafft. Aber lediglich 15 Prozent setzen beispielsweise Social Media, Marketing-Automation, Business-Intelligence Tools, Big Data oder Cloud Computing. Zwei Drittel der Befragten ist laut einer Umfrage unter 4000 Führungskräften sogar bewusst, dass mittelständische Unternehmen erheblichen Nachholbedarf bei Digitalisierungsprojekten haben, das berichtet die Zeit. Ebenso viele Befragte, also 2/3, klagen über Fachkräftemangel. Das dürfte ein wesentlicher Grund sein, warum der Deutsche Mittelstand, die Digitalisierung nicht so vorantreiben kann, wie sie es gerne würden.

Ein User am Laptop mit dem Text Online-Marketing

Ohne Digitalisierung im Marketing verzichten B2B-Unternehmen auf dringend notwendige Optimierungen und die Messbarkeit Ihrer Maßnahmen.

Gerade im Online-Marketing konkurrieren Mittelständler oft mit Media-Agenturen bei der Besetzung von Stellen. Der Job bei einer Agentur könnte für Experten aus der Digitalen Medien-Branche attraktiver klingen, weil man häufiger mit hippen Marken zu tun hat und eventuell mehr „rauskommt“, auf Events, Konferenzen zu verschiedenen Kunden, mehr sieht, als bei einem Unternehmen fest anzuheuern. Auch der Standort von vielen Deutschen Mittelständlern ist nicht Berlin oder Düsseldorf, sondern eine unbekannte Gemeinde 30 km hinter Stuttgart, oder nördlich von München.

Was also tun? Interims-Manager und freiberufliche Berater können hier helfen, den Stein endlich ins Rollen zu bringen. Gerade bei der Marketing-Digitalisierung kann sich ein befristet Projekt von 3-6 Monaten bereits nach zwei Jahren auszahlen. Marketing-Digitalisierung ist ein Change-Prozess der sowohl Kosten spart als auch den Vertrieb ankurbelt. Der ROI wird sehr schnell messbar. Bereits während des Projekts wirken Optimierungsmaßnahmen der Marketing-Automatisierung und schaffen mehr Freiraum für das fest angestellte Marketing-Team. Mittelfristig generiert die Implementierung eines professionellen Leadmanagement-Prozesses zahlreiche, hochqualitative Leads, also potenzielle Neukunden, permanenter Nachschub für die Vertriebspipeline.

Die Überschlagsrechnung zeigt: Bei einem durchschnittlichen Umsatzvolumen von 30.000 Euro pro Neukunden und einem Projektbudget von 30-90.000 Euro (abhängig von der Anzahl der externen Berater und Projektmanager) wird die Investition nach 6-18 Monaten Gewinn abwerfen.

Um das B2B-Online-Marketing von mittelständischen Unternehmen konkret und ohne lange Vorlauf-Planung anzugehen, informieren Sie sich über unsere Projektpakete mit den Leistungen B2B-Content-Marketing, B2B-Lead-Generierung und Marketing-Automation oder vereinbaren Sie ein kostenloses Sparrings-Telefonat und testen Sie unsere Expertise.